Aflevering 14: Een fotoshoot van jou en je team

Doelstelling blogserie Leiderschap

Meer weten over de doelstelling van deze blogserie over leiderschap? Klik dan hier:[toggle title=’Toon text’]

Inleiding

De blogserie Leiderschap: IK, WIJ, ZIJ heeft de volgende doelstellingen:

  1. IK: Leidinggevenden bewust maken van hun diepste drijfveren en de gevolgen daarvan voor effectief leiderschap – blogs 1-4
  2. ZIJ: Leidinggevenden bewust maken van hun bijdrage aan het functioneren en de groei van medewerkers en teams – blogs 5-8
  3. WIJ: Leidinggevenden bewust maken van hun rol in de organisatie en de organisatiedoelen – blogs 9-12
  4. ZIJ: Leidinggevenden bewust maken van hun rol bij het doorvoeren van veranderingen – blogs 13-16
  5. IK, WIJ, ZIJ: Leidinggevenden bewust maken van de essentie van luisteren voor goed leiderschap – blogs 17-20[/toggle]

Deel 4 ZIJ: Leidinggeven aan veranderingen

Het vorige blog beschreef hoe je als leidinggevende soms automatisch reageert op de defensieve strategieën die je ervaart als je een verandering wilt doorvoeren. Wat kun je doen om deze blokkades te doorbreken, om te voorkomen dat de automatische piloot het overneemt? Een eerste manier is reflecteren. Dit blog bespreekt twee onderwerpen van reflectie: 1) Herken hardnekkige situaties en 2) Weet hoe je denkt over veranderen.

Herken hardnekkige situaties

Veranderingen doorvoeren hoort bij je taak. En je zult daarbij ongetwijfeld te maken hebben gehad met weerstand. Dat leidt soms tot ‘hardnekkige situaties’. Hardnekkige situaties herken je doordat ze je veel energie kosten, terwijl je initiatieven weinig opleveren. Ardon schrijft: “Je krijgt er een knoop van in je buik en ze geven je spanning. Je twijfelt over de aanpak, omdat je vorige initiatieven weinig succesvol waren” (2013, p. 19).

Hieronder staan enkele van die hardnekkige situaties benoemd. Kun jij voor jezelf benoemen welke hardnekkigheid jij waarneemt? Waar loopt het in de kern op vast?

  • Je probeert het initiatief en ondernemerschap van je mensen al geruime tijd te stimuleren, maar je komt niet verder.
  • Je hebt al diverse pogingen gedaan de afstand tussen management en medewerkers te overbruggen, maar het schiet niet op.
  • Je probeert steeds weer door de weerstand tegen verandering heen te breken, maar lijkt het tegenovergestelde te bereiken.
  • Je doet er alles aan om je medewerkers te motiveren en inspireren, maar het lijkt er gewoon niet in te zitten.
  • Je hebt allerlei initiatieven genomen om de medewerkertevredenheid te verhogen, maar de scores blijven maar laag.
  • Je communiceert je een slag in de rondte, maar ze blijven ontevreden over de communicatie rondom de verandering.
  • Je bent voor je gevoel heel duidelijk over de noodzaak om te veranderen, maar ze pakken het maar niet op.
  • Mensen zeggen steeds ja, maar doen nee.

(Ardon 2013, pp. 19-20)

Een fotoshoot van jou en je team

In de praktijk blijkt dat leidinggevenden vaak de neiging hebben om het probleem buiten zichzelf te zien. Ze reageren op de automatische piloot (zie blog 13). Uit de antwoorden die jij hierboven gegeven hebt, is dat misschien ook duidelijk geworden.

Om scherper zicht te krijgen op jouw eigen aandeel in het probleem dat je signaleert, en de effectiviteit van je leiderschap te vergroten, vraagt Ardon om twee fictieve foto’s te maken. De eerste foto is een foto van je team, zonder jezelf. Hierbij zie je jezelf niet als onderdeel van het probleem; het is dus een reactieve foto. Bij de tweede foto sta jijzelf te midden van je team. Op die foto ben jij als leidinggevende dus onderdeel van het probleem; een proactieve foto.

Ga eens terug naar de hardnekkige situaties die je hierboven hebt aangekruist. Horen die in de eerste of in de tweede foto? Zijn er ook mogelijkheden om het zwaartepunt te verleggen van de reactieve naar de proactieve foto? Wat is de rol van jouw houding, jouw gedrag, dat wat je zegt, dat wat je doet en niet doet, dat wat je uitstraalt of niet uitstraalt, of de reactie en het gedrag van het team? Ga hier eens rustig voor zitten. Wanneer je hier bewust tijd voor neemt, levert dit je veel tijd en energie op. Je krijgt namelijk meer invloed op de situatie.

Weet hoe je denkt over veranderen

Vaak hebben leidinggevenden ideeën over hoe veranderingen moeten worden doorgevoerd en hoe ze hun medewerkers daarbij moeten betrekken. Het onderstaande testje van Ardon toont aan in welke mate je manier van veranderen steunt op (onuitgesproken) aannames. Doe de test en tel je score op.

schema blog 14 2

(Ardon 2013, pp. 32-33)

Als de totale score hoger is dan 15 punten, leunt jouw veranderaanpak sterk op invoeringsdenken. Een prima benadering bij structuren en systemen, maar met grote valkuilen als het gaat om de verandering van gedrag, houding en manier van (samen)werken. Met deze benadering benadruk je een cultuur waarin medewerkers zich afhankelijk, afwachtend en zelfs cynisch zullen opstellen. Of ze gaan het gevecht met je aan. Als je een cultuur wilt creëren waarin medewerkers initiatief en verantwoordelijkheid nemen, creëer je met deze benadering dus averechtse effecten: je bevestigt juist de cultuur die je wenst te veranderen.

Groeivraag

Reflecteer op jouw eigen positie als leidinggevende. Hoe sta jij op de foto? Hoe denk jij over veranderen? Wat wil je met deze informatie? Wie betrek je om zaken aan te pakken?

Vooruitblik

Volgende week opnieuw twee onderwerpen van reflectie bij het leidinggeven aan veranderingen: 1) Weet wat je denkt en 2) Weet hoe je denkt over de samenwerking tussen jou en je team.

Bronnen voor deze serie

Meer weten over de bronnen van deze serie? Klik dan hier:[toggle title=’Toon text’]

Bronnen voor deze serie

  • Ardon, A. (2013), Doorbreek de cirkel! Hoe managers onbewust verandering blokkeren, Amterdam / Antwerpen: Uitgeverij Business Contact.
  • Benedictus van Nurcia (2008), De regel van Sint-Benedictus, Amsterdam: Athenaeum – Polak & Van Gennep.
  • Collins, J. (2014), Good to Great. Nederlandstalige editie. Waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken… en andere niet, Amsterdam/Antwerpen: Business Contact.
  • Covey, S.R. (2007), De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Amsterdam/Antwerpen: Business Contact.
  • Derkse, W. (2003), Een leefregel voor beginners, Tielt: Lannoo.
  • Hulst, P. van der (2008), Ergotherapeutische interventies in de balans van Arbeid en Gezondheid. Onderzoeksscriptie: Opleiding voor Arboconsultants, Master of Occupational Health, NSPOH.
  • Introductiecursus Presentietheorie (2014) http://www.presentie.nl/educatie/cursussen/120-zesdaagse-cursus-introductie-in-de-presentietheorie-2013
  • Leergang Beleef Benedictus (2014) http://www.beleefbenedictus.nl
  • Rossum, Cora van (2014), Kwetsbaarheid is kracht. Menselijk maatwerk in duurzaam, inspirerend en ambachtelijk loopbaan- en studiekeuzeadvies, Uitgave Loopbaanparadox.
  • Rossum, Cora van (2015), Verbinding creëren door te luisteren, in: CoachLink Magazine 3, pp. 82-85.
  • Whitworth, L., H. Kimsey-House & Ph. Sandahl (2007), Co-Actief Coachen. Nieuwe vaardigheden voor professioneel en persoonlijk coachen, Zaltbommel: Thema.[/toggle]

Over het blog

De missie van Loopbaanparadox is: “Kwetsbaarheid is kracht! Menselijk maatwerk in duurzaam, inspirerend en ambachtelijk loopbaan- en studiekeuzeadvies”. Het blog draagt in dit kader kennis, inspiratie en deskundigheid over en verschijnt iedere maandag.

De foto’s zijn van fotograaf Marcel Sjoers (www.marcelsjoers.nl). Ze zijn te bestellen via marcel@marcelsjoers.nl. Het blog is geschreven door Cora van Rossum (www.loopbaanparadox.nl) en staat onder redactie van Marleen Schoonderwoerd (http://www.linkedin.com/in/marleenschoonderwoerd).

Wanneer door dit blog persoonlijke dilemma’s boven komen, is het altijd mogelijk om hierover te mailen (cora@loopbaanparadox.nl). Gratis!

Cora van Rossum – www.loopbaanparadox.nl – 12-10-2015