Aflevering 6: Werken aan vertrouwen

Doelstellingen van de serie Motiverende gespreksvoering

Meer weten over de doelstellingen van deze serie? Klik dan hier:[toggle title=’Toon text’]

Communiceren over veranderingen op de werkvloer

Veel werksituaties kenmerken zich door veranderingen. Een werknemer wordt ziek en moet op zoek naar passend werk. Er vindt een reorganisatie plaats in de organisatie en werknemers moeten herplaatst. Werknemers geven aan dat er een hoge werkdruk is en willen hierin verandering.

Leidinggevende en werknemer voeren in deze situaties vaak heel wat gesprekken. En juist dan kan er in de communicatie ook veel mis gaan. Dat werd ook duidelijk uit de blogseries Kostenreductie en Wet verbetering Poortwachter. De boodschap van de leidinggevende wordt bijvoorbeeld door de werknemer niet goed begrepen vanwege een verschil tussen inhoud en betrekking (zie aflevering 18 ). Er kan bij de werkgever – hoe onbedoeld ook – sprake zijn van instrumentele agressie (zie aflevering 20 ). Er kan ook sprake zijn van projectie van de werknemer op de werkgever waardoor de communicatie blokkeert (zie aflevering 15 ).

Intrinsieke verandering

Het uitgangspunt van motiverende gespreksvoering is dat een werknemer een verandering alleen accepteert wanneer hij of zij daarvoor intrinsiek gemotiveerd is. Motiverende gespreksvoering leidt, zonder dat er alleen een boodschap wordt gegeven, naar verandering. Al pratend ontstaat ruimte voor de verandering bij de werknemer en gaat hij of zij zelf zogeheten verandertaal gebruiken. Zo kan op een veel rustiger manier met verandering worden omgegaan, waarbij er respect is voor zowel de noodzakelijke verandering, de leidinggevende en de werknemer als persoon.

Deze blogserie beschrijft in zeven afleveringen hoe motiverende gespreksvoering in z’n werk gaat.[/toggle]

Verandering en vertrouwen

Om te kunnen veranderen moet je hiertoe in staat zijn. Wanneer een medewerker bij een reorganisatie totaal niet het nut en de noodzaak ervan kan inzien, en ook niet inziet waarom hij van functie zou moeten veranderen, helpt dit hem niet om te gaan voor de nieuwe functie. Het kan ook zijn dat een medewerker wel degelijk inziet dat de reorganisatie nodig is, maar het vertrouwen mist dat hij de nieuwe functie ook daadwerkelijk aankan. In beide gevallen treedt er stagnatie op in het veranderproces. Iemand kan dus ‘ongemotiveerd’ zijn omdat:

het belang klein is, maar het vertrouwen groot,

het belang groot is, maar het vertrouwen klein,

zowel het belang als het vertrouwen klein zijn.

(Miller & Rollnick 2012, p. 149)

In veel gevallen gaan beide processen hand in hand. Wanneer medewerkers meer en meer het belang van een verandering gaan inzien, gaan ze beter nadenken over wat ze nodig hebben om die verandering ook daadwerkelijk door te kunnen maken. Zelf zal ik nooit het woord ‘ongemotiveerd’ gebruiken. Het gaat zelden om een motivatieprobleem. Veranderen roept angst op. Dat geeft weerstand en weerstand geeft boosheid. (Zie ook mijn eerdere blogserie Kosten ↓↓↓: aandacht voor arbeidsomstandigheden, angst en agressie).

Er zijn vele manieren die kunnen bijdragen aan het vergroten en versterken van vertrouwen. Als leidinggevende heb je daar vanuit motiverende gespreksvoering een belangrijke rol in. Dit blog bespreekt enkele valkuilen die vertrouwen afzwakken en specifieke gespreksvaardigheden die bijdragen aan vertrouwen.

Valkuilen op het gebied van vertrouwen

Wanneer je als leidinggevende ziet dat het belang van de verandering duidelijk wordt voor de medewerker, kun je de neiging hebben om de motiverende gespreksvoering te laten varen en over te gaan tot confronterende gespreksvoering. Je neemt het roer weer over. De verandering wordt dan niet verder geïnternaliseerd, maar jij zorgt ervoor dat het bij jou, dus geëxternaliseerd, blijft. Dat is een eerste valkuil.

Een tweede valkuil is dat je het nut en de noodzaak van het geïnternaliseerde vertrouwen niet voldoende serieus neemt. Je gaat geruststellen: ‘Het komt wel goed.’ De medewerker haakt af, omdat hij het gevoel heeft dat zijn belang niet telt.

Een laatste valkuil is dat je de stemming van hulpeloosheid of hopeloosheid van de medewerker overneemt. Het is belangrijk dat jij optimistisch blijft en gericht op oplossingen. Wanneer je dat niet doet, ben je niet het tegenwicht tegen de emotie van de medewerker, en verzuip je samen in de hulpeloosheid. Dan komt er geen beweging.

Vaardigheden die vertrouwen versterken

Evocatieve vragen

Door middel van open vragen kun je ideeën, ervaringen en percepties bij de medewerker zelf uitlokken die hem vertrouwen geven in zijn vermogen tot verandering. Een voorbeeld:

Veerle is bezig met haar opleiding tot verzorgende niveau 3 BBL en werkt in een verpleeghuis. Ze heeft het zwaar en denkt erover om de opleiding af te breken omdat het te moeilijk voor haar is.

L: Vorig jaar heb je met deze zelfde gedachte gespeeld. Je bent toen toch verder gegaan. Wat deed je om die stap te maken?

Cijferschaal

Je kunt een cijferschaal aanreiken en vragen waar iemand zich op deze schaal bevindt. Dat kan helpen om vertrouwen te wekken. Terug naar het voorbeeld van Veerle:

L: Als je een cijfer mag geven voor het vertrouwen dat je erin hebt dat je de opleiding volgend jaar op een goede manier zult afronden, welk cijfer geef je dan?

V: Een 5.

L: Dat is geen 0, geen 1. Het is nog net een onvoldoende. Hoe komt het dat je niet lager zit?

V: Ik heb het tot nu ook gehaald.

L: Wat vraagt het van je om een nog hoger cijfer te halen?

Terugkijken op vroegere successen

De medewerker heeft vaak zelf successen waarop hij terug kan kijken. Deze zijn erg goed bruikbaar bij vertrouwentaal. Terug naar Veerle:

L: Zijn er momenten geweest, eerder in deze opleiding of op een ander moment in je leven dat je dacht: ik ga niet verder, ik kan het niet. Terwijl je toch doorging? Hoe kwam het dat je toch doorging?

V: Vorig jaar wilde ik ook stoppen. Ik had toen met mijn hakken over de sloot het jaar gehaald en ik zag erg op tegen weer zo’n zwaar jaar. Eigenlijk sta ik weer op hetzelfde punt.

L: En weer heb je je jaar gehaald.

V: Mmm…

Stilte

V: Denk je dat ik het kan?

Sterke kanten en hulpmiddelen

Het kan helpen wanneer de medewerker zijn sterke kanten ziet, of hulpmiddelen die hij kan inzetten. Dat wordt zichtbaar in het voorbeeld van Veerle:

L: Vorig jaar heb je ook zo’n punt gehad. Je had toen een vriendin die je heeft geholpen om juist de moeilijke theoretische stof onder de knie te krijgen. Zou dat nu weer kunnen?

V: Ja, Gerty wil me altijd wel helpen. Dat is wel echt fijn.

L: En je weet dat je praktijk hartstikke goed is. Ik ben super tevreden over je en wil je niet kwijt. Daarvoor is de theorie ook nodig.

V: Denk je dat ik het ga redden?

Brainstormen

Het kan goed zijn om alle ideeën van zowel leidinggevende als medewerker eens ongecensureerd te spuien. Door het open en ongecensureerde karakter kom je soms op ideeën die je anders met elkaar niet zou zien. Het is hierbij belangrijk dat de medewerker ook echt uit zijn eigen bronnen put. Opnieuw Veerle:

L: Zullen we alle manieren waarop je het toch zou kunnen redden eens samen op een rijtje zetten? We gaan gewoon van alles roepen en ik schrijf mee op het bord. Kijken of we mooie oplossingen kunnen vinden.

V: Goed.

Informatie en advies geven

Het is goed om de medewerker uit eigen bronnen te laten putten. Tegelijk kan informatie en advies ook zeer nuttig zijn. Bij Veerle pakt dat zo uit:

L: Vorig jaar was er nog niet de mogelijkheid om de opleiding over nog een extra jaar uit te smeren. Nu is die mogelijkheid er wel. Wist je dat en heb je daar iets aan?

V: Dat geeft wel een ander perspectief. Dan heb ik meer tijd en zal ik het beter kunnen.

Hypothetische verandering

Stel dat de medewerker struikelt over zijn eigen gebrek aan vertrouwen, dan kun je een hypothetische ruimte inrichten. Bij Veerle komt dat er zo uit te zien:

L: Stel, we zijn een jaar verder of zelfs twee jaar verder en jij staat op school op een podium, met een diploma in je hand? Wat zou je daarvan vinden?

V: Grote glimlach.

Reageren op vertrouwentaal

Bekrachtig, reflecteer, vat samen daar waar je vertrouwen hoort. Stimuleer de medewerker om zelf vertrouwentaal te gebruiken.

L: Stel, we zijn een jaar verder of zelfs twee jaar verder en jij staat op school op een podium, met een diploma in je hand? Wat zou je daarvan vinden?

V: Grote glimlach.

L: Wat zegt die glimlach?

V: Dat zou ik superfijn vinden!

L: Je straalt helemaal!

V: Zal ik het gewoon toch maar weer gaan proberen?

Groeivraag

Kun je een concrete situatie noemen waarin je met deze vaardigheden iets kunt? Wat wil je leren? Hoe? Maak het concreet.

Vooruitblik

Er zijn enkele kenmerken die duidelijk maken dat je medewerker klaar is voor een verandering. Het volgende en laatste blog in deze serie gaat over hoe je die verandering kunt versterken.

Bronnen voor deze serie

Miller, R.M. & Rollnick, S. (2012), Motiverende gespreksvoering. Een methode om mensen voor te bereiden op verandering. Ouderkerk aan de IJssel: Ekklesia.

Over het blog

De missie van Loopbaanparadox is: “Kwetsbaarheid is kracht! Menselijk maatwerk in duurzaam, inspirerend en ambachtelijk loopbaan- en studiekeuzeadvies”. Het blog draagt in dit kader kennis, inspiratie en deskundigheid over en verschijnt iedere maandag.

De foto’s zijn van fotograaf Marcel Sjoers (www.marcelsjoers.nl). Ze zijn te bestellen via marcel@marcelsjoers.nl. Het blog is geschreven door Cora van Rossum (www.loopbaanparadox.nl) en staat onder redactie van Marleen Schoonderwoerd (http://www.linkedin.com/in/marleenschoonderwoerd).

Wanneer door dit blog persoonlijke dilemma’s boven komen, is het altijd mogelijk om hierover te mailen (cora@loopbaanparadox.nl). Gratis!

Cora van Rossum – www.loopbaanparadox.nl –12-12-2016